Por José J. Jordán Orozco
Durante la gestión del alcalde Marco Bonilla, se ha adoptado el Índice de Desarrollo Urbano como uno de los principales instrumentos para evaluar el rumbo de la ciudad, bajo la premisa de que “si no medimos, no sabemos cómo vamos”. Este índice es elaborado anualmente por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), un organismo independiente de la sociedad civil, lo que le otorga objetividad e imparcialidad a la medición. Su uso se enmarca en una estrategia más amplia de seguimiento y rendición de cuentas que incluye también la Encuesta Nacional de Seguridad Pública Urbana (ENSU), el Pacto por el Desarrollo y otros instrumentos de evaluación.
El Índice de Competitividad Urbana 2026 ubicó a Chihuahua en el lugar 7. Dos posiciones menos. Pero detrás del número hay alrededor de 17 indicadores que mejoraron, fortalezas estructurales reales, es decir: Crecimos pero hay un par de ciudades que crecieron más, esto nos indica que hay que hacer ajustes para ser más efectivos, es importante recordar que este indicador mide variables que son impactadas por; el sector productivo, sociedad, gobiernos y academia, es decir por toda la comunidad Chihuahuense, el ICU busca evaluar de forma sistémica a una comunidad o región, por lo que crecer es una tarea de todos.
Hace poco más de diez años pusimos en marcha la estrategia Chihuahua Futura, que desde entonces ha funcionado como la brújula de nuestra ciudad: una visión compartida en torno a la cual los distintos sectores hemos trabajado de manera coordinada para impulsar su desarrollo. Si bien esta estrategia ha sido nuestra guía, el entorno mundial, nacional y local ha cambiado de manera significativa, lo que hace necesario revisar y actualizar ese rumbo. Ha llegado el momento de volver a hacernos la pregunta fundamental: ¿qué tipo de ciudad queremos ser en 2035? La respuesta nos permitirá definir hacia dónde vamos y trazar el camino para lograrlo en un nuevo ciclo.
Precisamente ahora es el momento indicado para revisar y fortalecer nuestra eficiencia y efectividad. Este proceso ya arrancó a principios de este año con la actualización de Chihuahua Futura, en la que participan el gobierno municipal, el gobierno estatal, el sector productivo y la academia. A través de este ejercicio colectivo se ajustará y actualizará la visión de largo plazo de la ciudad, así como el conjunto de acciones, iniciativas y programas que habrán de conducir a Chihuahua por una senda de desarrollo sostenido y de alto impacto.
Chihuahua creció; El ranking es muy importante, los indicadores también
El ICU de IMCO es un índice agregado de 35 indicadores distribuidos en seis subíndices. Lo que el ranking general no muestra es el movimiento interno de los indicadores: cuántos mejoraron, cuántos empeoraron, y por cuánto. Una ciudad puede bajar dos posiciones por el deterioro severo de un solo indicador de alto peso, mientras el resto de su perfil mejora. Eso es exactamente lo que ocurrió con Chihuahua.
El balance real de Chihuahua en el ICU 2025 es más positivo de lo que el ranking sugiere. En Mercado de Trabajo, la ciudad avanzó del lugar 4 al 3, con la segunda tasa de informalidad laboral más baja del país (posición 2/72) y un crecimiento salarial nominal del 18.7% en trabajadores de tiempo completo.
En Innovación, las patentes saltaron de la posición 11 a la 3 nacional, reflejo de la madurez del ecosistema productivo impulsado por programas de vinculación con el IMPI. El costo de electricidad industrial cayó 40.9% y alcanzó la posición 10 nacional. La ocupación hotelera subió 12 posiciones (de la 20 a la 8 nacional), impulsada por el turismo de negocios asociado al nearshoring.
En Sistema Político y Gobierno, la percepción de corrupción ganó 15 posiciones de ranking. La mortalidad infantil bajó de 19.0 a 17.2 por cada mil nacidos vivos, un avance genuino en salud materno-infantil.
Áreas de oportunidad
No todos los indicadores del ICU tienen el mismo dueño. Cada uno responde principalmente a las decisiones y capacidades de un actor distinto del ecosistema; gobierno municipal, gobierno estatal, gobierno federal, sector privado, academia o una combinación de todos. Cuando se analiza el desempeño del ciclo por actor, el patrón es claro: los mejores resultados aparecen donde existe una estrategia deliberada y recursos enfocados; los rezagos, donde la responsabilidad está difusa o los instrumentos son insuficientes. El dato más revelador es que los indicadores de responsabilidad compartida, aquellos donde ningún actor domina solo, fueron los que mostraron el avance más consistente del ciclo. La articulación del ecosistema, cuando ocurre, produce resultados. Siendo los indicadores para atender:
- Homicidios: A pesar de que, según datos del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública (SESNSP), el municipio de Chihuahua registró una reducción del 26% en homicidios dolosos durante 2025, esta mejora no se refleja en la medición del IMCO debido a diferencias metodológicas. El índice utiliza la Estadística de Defunciones Registradas (EDR) del INEGI, que incorpora tanto homicidios dolosos como no dolosos y cuyos datos presentan un rezago aproximado de un año, por lo que la evaluación más reciente se realiza con información correspondiente a 2024. Adicionalmente, el indicador considera la zona metropolitana definida por CONAPO, que incluye a los municipios de Aldama y Aquiles Serdán. Como resultado de estas precisiones metodológicas, la tasa de homicidios utilizada en el índice aumentó de 38.5 a 46.5 por cada 100 mil habitantes, un incremento de 20.8%. Este deterioro, sumado al aumento en las víctimas de accidentes viales, tuvo un peso suficiente para afectar significativamente la calificación global del municipio, opacando el desempeño observado en los otros 33 indicadores evaluados.
- Seguridad vial (accidentes, posición 68/72): en un contexto donde Chihuahua tiene importante infraestructura vial, el problema es de conducta de manejo. Requiere un programa integral: normas, vigilancia, cultura vial y movilidad no motorizada. La cultura del auto está muy arraigada, se calcula una media de 2.3 vehículos por vivienda, superando por mucho el promedio nacional. entre 62,000 y 68,500 automóviles por cada 100,000 habitantes, consolidándose como la ciudad con la mayor tasa de motorización per cápita de todo México.
- Consumo hídrico (pos. 54/72): sin cambio en dos ediciones del ICU. 165.6 m³ per cápita vs. 27.7 de Mexicali. Requiere política tarifaria, eficiencia industrial y cambio cultural.
El mapa de la ciudad: dónde están las fortalezas y dónde están las brechas - Una forma de leer los 35 indicadores del ICU de forma integrada es clasificarlos en dos dimensiones: su impacto en el desarrollo económico y su impacto en el desarrollo social. Ese ejercicio produce un diagrama de cuadrantes que revela, con más claridad que el ranking general, dónde está parada Chihuahua y qué tipo de intervención requiere cada área.
El perfil del diagrama es el de una ciudad económicamente robusta con brechas sociales específicas y localizadas. El problema de Chihuahua no es sistémico: es la concentración de dos indicadores del Cuadrante III, homicidios y accidentes viales, que pesan de forma desproporcionada en el cálculo del índice y que arrastran hacia abajo un perfil que, en sus dimensiones económicas, es de los más sólidos del país.
Dicho de otra forma: Chihuahua no necesita reinventarse. Necesita resolver con la misma precisión con que gestiona su economía los problemas que hoy le cuestan posiciones en el índice y calidad de vida a sus ciudadanos.
Cada cuadrante nos dice que “botones” que presionar:
El Cuadrante I — Motor económico es el resultado acumulado de años de apuesta por la manufactura de mayor complejidad y la atracción de inversión. Informalidad en posición 2, patentes en posición 3, electricidad en posición 10 y salarios entre los diez más altos del país conforman el perfil competitivo más sólido de Chihuahua. Son el piso sobre el que se construye el siguiente ciclo y la evidencia más clara de que la estrategia ha dado frutos.
El Cuadrante II — Bienestar social muestra una ciudad que provee servicios básicos con solvencia pero con tensiones. Tratamiento de agua en posición 5 y escolaridad en posición 8 son fortalezas reales. La alerta es la cobertura educativa, que cayó 6 posiciones porque la infraestructura escolar no crece al ritmo de las nuevas zonas habitacionales donde se instalan los trabajadores de la industria.
El Cuadrante III — Área crítica concentra lo más urgente. Homicidios, accidentes viales, consumo de agua, dispersión urbana, brecha salarial y residuos estancados tienen un denominador común: ninguno se resuelve desde una sola oficina ni en un solo ciclo. Todos requieren que gobierno, empresarios y sociedad actúen juntos y con horizontes que trascienden lo electoral.
El Cuadrante IV — Palanca económica agrupa las condiciones productivas de alto impacto económico pero menor efecto social directo: crecimiento del PIB, diversificación económica, ocupación hotelera, ingresos propios del municipio. Son indicadores que atraen inversión y diversifican la base económica, pero cuyo beneficio llega a la ciudadanía de forma más indirecta. La señal más relevante en este cuadrante es la caída de los centros de investigación —de la posición 13 a la 25—, que contrasta con el salto de las patentes al lugar 3 nacional: la innovación aplicada crece, pero la capacidad institucional de I+D se erosiona. Es una paradoja que la siguiente etapa de Chihuahua Futura tendrá que resolver.
Tres ciudades que crecieron más: observar y aprender
Chihuahua no cayó porque colapsó. Cayó porque Querétaro y Hermosillo la superaron. Entender por qué esas ciudades avanzaron es más útil que lamentarse por el número.
Querétaro ganó cinco posiciones con el primer lugar nacional. Su clave: Sistema Político y Gobierno en posición 2(ingresos propios del 61.88%, vivienda vertical del 58.45%) y Derecho en posición 1. La competitividad de largo plazo se construye con institucionalización, no solo con economía que crece.
Guadalajara avanzó al lugar 2 con el perfil más equilibrado del grupo: posición 5 en Innovación, 9 en Infraestructura, 4 en Mercado de Trabajo. Ningún subíndice en el fondo. Chihuahua tiene mejor Mercado de Trabajo (3 vs 4), pero el Derecho en posición 19 destruye la ventaja.
Hermosillo entró en tercer lugar con Infraestructura en posición 2 y Sociedad en posición 4. Su clave: consumo de agua de 27.7 m³ per cápita, seis veces menos que Chihuahua. Una ciudad que gestiona bien sus recursos naturales comunica un mensaje poderoso: aquí se puede operar a largo plazo.
Una oportunidad para reflexionar
El ICU 2026 llega en un momento estratégico. Chihuahua ya había comenzado, con anterioridad a este resultado, a replantear su visión de ciudad, reorientar sus prioridades y afinar sus estrategias de desarrollo. Ese proceso se realiza dentro Chihuahua Futura, nuestro; una apreciación estratégica de largo plazo donde convergen el gobierno municipal, el gobierno estatal, el sector productivo y la academia bajo un mismo horizonte: el año 2035. Para conducir ese proceso con rigor metodológico, es coordinado por DESEC A.C. e IDOM Consulting como facilitadores, organizaciones con experiencia comprobada en procesos de transformación territorial y política de misiones orientadas por resultados.
Este proceso se basa en la metodología de “Misiones”, propuesta por Mariana Matzucato. Este método está muy alineado a las características del ecosistema de Chihuahua, porque supone y requiere una importante participación del gobierno como rector del cuidado del beneficio público, pero también como actor activo de las estrategias y de la discusión, no solo reactivo a las fallas de mercado: un estado activo, propositivo y resolutivo. Pero también reconoce que solo el gobierno es completamente insuficiente, sin el liderazgo de los sectores académico y productivo no se articula ni se logran los objetivos. Además, este proceso nos exige imponernos metas ambiciosas y medibles los llamados “moonshots” que deben definirse con puntería precisa, miras de largo plazo y agresivos. Esto requiere romper la caja, pensar con disrupción, superar paradigmas y entender que probablemente los indicadores tradicionales no serán suficiente ni lo más correcto para medir y entender el avance de este reenfoque de visión de ciudad.
La brecha más grande de Chihuahua respecto a las tres ciudades líderes está en Derecho (posición 19 vs promedio 5) y en Sistema Político y Gobierno (posición 10 vs promedio 7). No en economía, no en mercado laboral. Las palancas pendientes son institucionales y de consolidación de una zona metropolitana.
Conclusión: subir la apuesta, no conformarse e ir más allá del índice
El lugar 7 del ICU 2026 no es un techo. Es un termómetro. El diagnóstico de Chihuahua es claro: una ciudad con un sector privado dinámico y un mercado laboral sólido, con estrecha coordinación de los actores.
Romper el paradigma del ranking significa no gestionar para el número, sino gestionar para los indicadores que importan a las personas: que puedan ir a trabajar de forma ágil y segura, que el crecimiento económico llegue con equidad de género, repensar la cultura de uso de agua.
Chihuahua creció en el ciclo 2024–2025. En formalidad laboral, en salarios, en patentes, en seguridad patrimonial, en energía competitiva, en turismo de negocios, en mortalidad infantil. Esos avances son reales y son el resultado de una estrategia.
Los pendientes del Cuadrante III de la matriz de desarrollo expuesta en este documento, detallados en la tabla de responsabilidad compartida de las páginas anteriores, no son solo de gobierno. Son de toda la ciudad.
La sociedad tiene un papel que ningún reglamento puede sustituir. Manejar con responsabilidad, cuidar el agua que escasea, separar los residuos que generamos, exigir que nos paguen igual por el mismo trabajo y decidir que la violencia no es inevitable, son actos cotidianos, individuales, que sumados construyen o destruyen los indicadores que medimos. Se trata de reconocerle la capacidad de los ciudadanos de transformar la ciudad desde adentro, sin esperar que alguien más lo haga primero.
El gobierno tiene que cumplir y hacer cumplir la ley, construir y formalizar instituciones y políticas públicas sólidas que funcionen más allá de los ciclos políticos, actualizar los reglamentos que hoy permiten crecer hacia afuera en lugar de hacia arriba, y coordinar con el estado y la federación en lo que no puede resolver solo.
Los empresarios son también constructores de ciudad, no solo de negocios. Pagar salarios dignos sin distinción de género no es solo un acto de justicia; es una decisión que aparece en el índice y que afecta la competitividad. Construir vertical en lugar de seguir expandiendo la mancha urbana es también una apuesta de largo plazo por una ciudad más eficiente y habitable. Invertir en investigación propia, en lugar de importar toda la tecnología, es la diferencia entre una ciudad que ensambla y una ciudad que innova.
Así como muchos retos compartidos; eficientar el consumo de agua y residuos no requiere esperar una regulación que nos obligue: requiere entender que los recursos naturales son también un activo compartido.
El reto del siguiente ciclo es ser igualmente estratégicos con lo que falta. Pero mucho más que esos indicadores, más importante es entender que el entorno cambió completamente, que es fundamental replantearse el destino y visión de qué ciudad que queremos de forma más ambiciosa, subamos la apuesta de la competitividad. Chihuahua Futura tiene el marco correcto.
Los retos no cambian por decreto. Cambia cuando cada actor en equipo asume la parte que nos corresponde y actuamos en equipo.
